Diagnósticos Acertados Forjan Organizaciones (DAFO)

"Vine aquí a sabiendas de que vuestros hombres podrían descabezarme o vuestros dragones quemarme vivo. He confiado en vos, una extranjera, porque sabía que era lo mejor para mi pueblo… Para todo nuestro pueblo. Ahora os pido que confiéis en un extranjero, porque es nuestra mejor oportunidad.” [Jon Nieve]

A lo largo de mi historia profesional he visto que hay muchas personas que utilizan la matriz DAFO para hacer un análisis de su proyecto empresarial o del negocio que quieren emprender, y sobre todo, ya que lo utilizamos como herramienta en la orientación profesional, proyectos personales para la búsqueda de empleo, pero luego desarrollan las estrategias sin ninguna conexión con este análisis, como por intuición o siguiendo alguna iluminación divina.

No digo que la intuición no sea importante, pero si ya hemos hecho el DAFO, ya tenemos la mitad del camino andado para crear esas estrategias que nos permitirán conseguir los objetivos que nos hayamos marcado.

Si en la entrada anterior del blog citaba que la misión del SAE es contribuir al acceso y permanencia de la población desempleada u ocupada en el mercado de trabajo, permitirme, ya que mi compañera Humbelina Manso, en su Blog “EL BUHO INNOVADOR” hace una matriz DAFO-CAME sobre su centro de empleo (https://marhmansi.blogspot.com/2019/05/dafo-y-came-del-ce-sae-roquetas-de-mar.html?fbclid=IwAR1kuTzCfzajYdHMKj0qXxYXSmWFKUAD-JtnZSt1zt5fEl2xAhmzk7rbmgc), en vez de casi repetir lo mismo respecto de una unidad administrativa similar del Servicio Andaluz de Empleo, os presente un breve DAFO sobre el MERCADO LABORAL ANDALUZ, ya que sería una manera de poder contribuir a la consecución de la misión de mi organización Servicio Andaluz de Empleo, y al diseño de posibles estrategias para lograrla.

Ahí tenéis una breve descripción elaborada con la herramienta CANVA

Una DAFO más extensa, la podéis continuar aquí

DEBILIDADES

• Elevada tasa de desempleo
• Dificultad de acceso al mercado de trabajo y reducida tasa de actividad y de ocupación (sobre todo mujeres, personas en riesgo de exclusión social y jóvenes).
• Importante volumen de empleo irregular, precario y no declarado. Grandes bolsas de economía sumergida
• Alta temporalidad involuntaria en el empleo.
• Elevada contratación parcial no deseada.
• Falta de polivalencia de las personas trabajadoras
• Ocupación de puestos de trabajo por personas que cuentan con una cualificación muy superior a la necesaria para desempeñarlos.
• Falta de cultura emprendedora en la sociedad andaluza, con especial incidencia en personas jóvenes.
• Dificultades de acceso al crédito para la creación de nuevos proyectos empresariales.
• Fragilidad de los empleos existentes por la baja competitividad de parte del tejido empresarial, la fuerte reducción de la demanda de bienes y servicios, las restricciones al crédito y la dilatación de los plazos de pago.
• Bajas tasas de movilidad geográfica de las personas en desempleo
• Estacionalidad de los sectores estratégicos de la agricultura y el turismo.
• Falta de adecuación de las competencias profesionales a los perfiles de los trabajos demandados, que dificulta el ajuste entre oferta y demanda de empleo.
• Insuficiente oferta y calidad de los servicios de empleo motivada, entre otras cuestiones, por la disminución del gasto público, generada por la crisis económica y financiera, en todos los capítulos presupuestarios, en contraste con el incremento del número de personas usuarias de estos servicios.
• Insuficiente análisis e información pública sobre los nuevos yacimientos de empleo adecuados a las nuevas necesidades sociales y laborales que puedan potenciar el emprendimiento y el autoempleo.
• Fuerte desequilibrio entre la oferta y la demanda de trabajo
• Elevado porcentaje de jóvenes que ni estudian ni trabajan.

AMENAZAS

• Pérdida de capital humano por emigración de la población activa con alta cualificación que no ve satisfechas sus expectativas en el mercado de trabajo local o comarcal, así como por la prolongación de su situación de desempleo.
• Dificultades de acceso a formación especializada
• Lento ritmo de crecimiento de la economía en los próximos años.
• Reducción de los fondos europeos.
• Mantenimiento de las políticas de austeridad.
• Envejecimiento demográfico por la emigración de la población joven, disminución de tasas de natalidad y el incremento esperanza de vida que podría provocar una situación de estancamiento de la población activa.
• Las nuevas actividades productivas generan empleo de baja calidad
• La actitud colectiva es poco favorable al autoempleo y a la inversión productiva.
• La rapidez con que la economía expulsa empleos en etapas recesivas y la dificultad para retornar a niveles previos
• Las tensiones derivadas de la incorporación de mano de obra agrícola y de la construcción en determinados sectores con inferiores condiciones laborales.
• Escasa estabilidad generada por el bajo nivel de contratación indefinida.
• Avances tecnológicos y procesos de concentración empresarial que pueden actuar en perjuicio del empleo de los mayores de 45 años.

FORTALEZAS

• Existencia de acciones de fomento de la capacidad emprendedora.
• Niveles elevados de cualificación en los perfiles de la población activa.
• Trayectoria consolidada y experiencia en la gestión y desarrollo de programas de empleo desde una perspectiva de género
• Gran potencial de mano de obra femenina.
• Existencia de incentivos a la contratación indefinida.
• Espacio natural con muchas posibilidades creación de nuevas empresas ligadas al medio ambiente, energías renovables, producciones sostenibles, …

OPORTUNIDADES

• Perspectivas favorables de demanda internacional para sectores productivos con potencial económico ascendente del ámbito agrario, agroindustrial, medioambiente-energía, etc.
• Reorientación del modelo productivo hacia unas pautas más sostenibles tanto en la vertiente económica, como social y medioambiental.
• Positivas perspectivas de crecimiento de las exportaciones de bienes y servicios en los próximos años, mayor internacionalización de la economía y desarrollo del comercio electrónico.
• Nuevos mercados interiores generados por un cambio en la estructura productiva de las empresas y por el surgimiento de nuevos hábitos de consumo, a nivel nacional y regional.
• Mejora de los indicadores socioeconómicos
• Aparición de nuevas actividades generadoras de empleo ligadas al Medio ambiento, las producciones sostenibles e industrias artesanales tanto agroalimentarias como no agroalimentarias.
• La alternativa del turismo rural desarrollado en torno a los parques naturales.
• Colaboración entre el sistema educativo y el sistema productivo

Ahora habría que añadir cómo Corregir esas Debilidades del mercado laboral

Cómo Afrontar las Amenazas que sobre él se ciernen

Indicar la forma de Mantener las Fortalezas, y

Explotar las Oportunidades... pero eso es materia para otra entrada...

MISSIÓN: IMPOSSIBLE

El mundo necesita soñadores y el mundo necesita hacedores. Pero sobre todo, el mundo necesita soñadores que hacen [Sarah Ban Breathnach]

El 28 de agosto de 1963 delante del monumento a Abraham Lincoln en Washington, DC, durante una histórica manifestación de más de 200,000 personas en pro de los derechos civiles para los negros en los Estados Unidos, Martin Luther King, pronunció un memorable discurso hablando del poder de un sueño.

Podéis leerlo aquí:

https://www.marxists.org/espanol/king/1963/agosto28.htm

La última parte de su alegato me ha hecho reflexionar que un sueño es como un amor platónico, es idílico, nunca te falla porque es como te lo imaginas y lo modificas según te parece. Un sueño siembra nuestra imaginación y nunca nos hace daño, nos hace sentir seguros y protegidos; pero cuando te despiertas de ese sueño descubres que el mundo real está fuera de tu habitación o de tu despacho, y te das cuenta que necesitas…

• ACTUAR
• MOVERTE
• COMPROMETERTE
• CAMBIAR TU PRESENTE

No ser un mero espectador y entonces aquello que era un sueño es ahora una VISIÓN.

No es perfecto, se modifica constantemente, a cada paso que das cambia y te enriquece, te ayuda a aprender que lo importante no es SOÑAR sino vivir tus SUEÑOS.

El sueño, es la idea, la declaración de intenciones.

La visión, es el camino hacia la idea.

Los ojos son las ventanas del alma porque hablamos del modo con que “vemos” al mundo, por eso decimos: “Ya veo…”, a fin de comunicar que comprendemos algo.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos como organización (o como personas, o gestores, o...) llegar a ser?”, esto nos va a permitir enfocar los esfuerzos de quienes conformamos la Administración Pública hacia una misma dirección; es decir, nos permitirá lograr (en nuestro particular ámbito) establecer objetivos, formular estrategias y ejecutar tareas bajo la guía de esta VISIÓN, logrando así coherencia y organización.

No obstante si la teoría dice que la Visión consiste en saber “hacia dónde vamos”, la MISIÓN tiende a referirse a la actual esfera de acción de la organización (quiénes somos y qué hacemos).

Una buena misión y visión, junto a unos valores con los que ser coherente, deberían ser una brújula infalible para cualquier miembro del equipo de una administración pública o para cualquier persona que se expone a esa administración pública, la cual le presta servicios.

¿Cuál es la MISIÓN de la administración andaluza?

En el “Manual de formación de acceso y acogida al personal de nuevo ingreso en la Administración de la Junta de Andalucía” del Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP. 2018) leemos:

MISIÓN

- Una Administración Pública que se confía a los principios de información, transparencia y participación, que propicia la colaboración social y que se organiza en forma de red. (Administración Pública Abierta).

- Una Administración Pública que se sujeta a los postulados de las nuevas reglas de la gobernanza global, inteligente e inclusiva. (Administración Pública en Gobernanza)

- A través de la innovación se transforma la arquitectura interior de la Administración Pública haciéndola más abierta al talento y al conocimiento compartido, y a través de fórmulas de cocreación y coproducción con la Sociedad. (Administración Pública Innovadora)

También podemos visualizar (nunca mejor dicho) la:

VISIÓN

- Una nueva Alianza entre los Gobiernos y la Sociedad que conforma un nuevo contrato social en el cual la Sociedad se atribuye el coprotagonismo de los espacios públicos. (Gobierno comprometido).

- Definir un entorno ético para conformar la democracia y el desarrollo humano. Los valores son el pilar central de cualquier cambio y/o estrategia organizativa y están íntimamente conectados con la consecución del bien común. (Gobierno ético)

- Implantar la Evaluación de Políticas Públicas y la rendición de cuentas para legitimar socialmente la acción de la Administración Pública. (Gobierno responsable)

Y los:

VALORES

- Transformar la Administración Pública para preservar la legitimidad, enfrentar los nuevos retos económicos y sociales y garantizar el progreso de nuestra Comunidad. (Valor público)

- Generar un sector público eficiente que juegue un papel vertebrador e integrador para propiciar una sociedad más inclusiva, justa e igualitaria. (Valor social)

- Valorar a los profesionales y reforzar el talento y el desarrollo de las competencias de las personas al servicio del sector público. (Valor personal)

Afortunadamente, como Agencia Especial, el Servicio Andaluz de Empleo también tiene su particular definición respecto de cual es su MISIÓN, recogida en su Carta de Servicios Permanentes:

- Misión, visión y valores.

La misión del SAE es contribuir al acceso y permanencia de la población desempleada u ocupada en el mercado de trabajo, y a la mejora del capital humano de las empresas.

El SAE aspira a la mejora continua de los servicios prestados a la población desempleada u ocupada y a las empresas andaluzas, y a contribuir a la existencia de un mercado de trabajo en Andalucía generador de empleo de calidad.

La actuación del SAE será coherente con los siguientes valores:

• Orientación a la persona usuaria.
• Calidad en la gestión.
• Transparencia.
• Compromiso social.
• Colaboración con los agentes del mercado de trabajo.

Este modulo me ha sugerido que establecer y compartir la misión visión y valores con mi unidad administrativa nos permitiría inspirar, motivar, o tal vez sugerir a los compañeros y compañeras el sentimiento de sentirse identificados y comprometidos con ella; tal vez darnos identidad, y personalidad con sentido de pertenencia; quizás cimentar las bases para una autentica cultura de servicio público, y por qué no, proyectar una imagen positiva ante la ciudadanía y público en general que se acerca a nuestras oficinas y centros de empleo.

Si la persona sabia no es aquella que proporciona las respuestas verdaderas, sino la que formula las preguntas verdaderas habrá que empezar a plantearse

“¿qué queremos llegar a ser?”

“¿hacia dónde nos dirigimos?”

“¿en qué nos queremos convertir?”

“¿a dónde queremos llegar?”

“¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?”

“¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar?”

Tal vez mi unidad administrativa carece de esa amplia VISIÓN , y se pierde en una MISSIÓN (a veces) IMPOSSIBLE de alcanzar excelencia en prestación de servicios, y escasea en su capacidad para contribuir a la existencia de un mercado de trabajo generador de empleo de calidad, que apueste por mejorar servicios públicos en Andalucía para mejorar la competitividad de las empresas y de la economía, racionalizando el gasto público y optimizando los recursos disponibles.

Mi unidad administrativa es un poco como mi máquina de escribir algo defectuosa:

<Aunqux mi máquina dx xscribir xs antigua, funciona bastantx bixn, xxcxpto una dx sus txclas. Sin xmbargo, muchas vxcxs mx hubixra gustado qux funcionara pxrfxctamxntx. xs vxrdad qux cuarxnta y sxis txclas van bastantx bixn, pxro la única qux falla, sx nota considxrablxmxntx. xn ocasionxs, mx parxcx qux nuxstra organización xs como mi máquina dx xscribir. xn xlla no toda la gxntx “clavx” trabaja como dxbx. Puxdxs pxnsar: “Buxno, yo sólo soy uno. No sx va a notar dxmasiado”. Pxro, ya sabxs, para qux la organización sxa xficaz nxcxsita dx la participación activa dx todos sus mixmbros. La próxima vxz qux pixnsxs qux tu xsfuxrzo no xs nxcxsario, rxcuxrda mi vixja máquina dx xscribir y pixnsa: “soy una pxrsona clavx”>

que aspira a la grandeza de poder escribir con todas sus teclas los más bonitos poemas en la gestión del empleo y la mejora de la empleabilidad de las personas demandantes de empleo.

Tal vez yo, como Martin Luther King, mañana, cuando llegue  a mi puesto de trabajo, y después de dar los buenos días debiera de empezar diciendo: Anoche tuve un sueño… Tengo una misión y visión hoy…

Os comparto algunas otras “MISIONes”: que he encontrado en la red:

Google

Misión: Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.

Cuando tienes una pregunta ¿qué es lo primero qué haces? Tú y otros billones de personas acuden al mismo lugar para encontrar la respuesta, Google. Larry Page, cofundador de la empresa, describió una vez el motor de búsqueda perfecto como algo capaz de entender exactamente lo que quieres y ofrecerte exactamente lo que necesitas. La empresa trabaja constantemente para entender mejor la intención de la gente al usar su buscador al mismo tiempo que actualiza sus algoritmos regularmente para ofrecer la información más relevante e útil,

Life is Good

Misión: Compartiendo el poder del optimismo.

La marca Life is Good no solo trata contagiar optimismo, aunque es difícil no esbozar una sonrisa con los eslóganes de sus camisetas, como “aprovecha el día” o “pronóstico: mayormente soleado”.

Existen muchas empresas de camisetas en todo el mundo, pero la misión de Life is Good se distingue del resto con una declaración de misión que va más allá de la creación de prendas divertidas, ya que se centra en contagiar el poder del optimismo. Esta misión podría resultar algo confusa si no se conocen las acciones benéficas de la empresa, y podrías acabar preguntándote como una empresa de camisetas puede ayudar a contagiar optimismo. Contestan esta pregunta en primera plana, donde explican con más detalle qué significa su misión e incluyen enlaces a programas que han puesto en práctica como respaldo a su misión: la iniciativa #GrowTheGood y la página Life is Good Kids Foundation. Lo que me ha llamado la atención de su declaración de misión es que es idealista y, al mismo tiempo, específica – y esa es una combinación muy difícil de lograr.

IKEA

Misión: Mejorar la vida diaria de muchas personas.

IKEA la conforman personas que sueñan en grande. Su misión podría haber sido la promesa de fabricar muebles bonitos y económicos, pero por el contrario decidieron que su misión sería mejorar la vida cotidiana de sus clientes. Es una relación de cooperación: IKEA encuentra ofertas en todo el mundo y compra en grandes cantidades, luego los clientes eligen los muebles que desean y los compran en uno de sus establecimientos de autoservicio.

“De este modo, todos juntos ahorramos dinero para mejorar nuestras vidas cotidianas”, explican.

Usando palabras como “juntos” y “todos”, una empresa tan grande como IKEA se vuelve más accesible y atractiva para los clientes.

“Elegirá otra Mano Del Rey, alguien que cumpla su Misión mientras se tira jabalís  y caza prostitutas, ¿o era al revés?” [Jaime Lannister]

(Por si os apetece algo de música mientras leéis)

SOY INVISIBLE: "Preguntas de un obrero que lee"

Bertolt Brecht escribió en 1935 este poema:

"¿Quién construyó Tebas, la de las siete Puertas?

En los libros aparecen los nombres de los reyes.

¿Acaso arrastraron los reyes los bloques de piedra?

Y Babilonia, destruida tantas veces, ¿quién la volvió siempre a construir?

¿En qué casas de la dorada Lima vivían los constructores?

¿A dónde fueron los albañiles la noche en que fue terminada la Muralla China?.

La gran Roma está llena de arcos de triunfo. ¿Quién los erigió?

¿Sobre quiénes triunfaron los Césares?

¿Es que Bizancio, la tan loada, sólo tenía palacios para sus habitantes?

Hasta en la legendaria Atlántida, la noche en que el mar se la tragaba, los que se hundían, gritaban llamando a sus esclavos.

El joven Alejandro conquistó la India. ¿Él solo?

César derrotó a los galos. ¿No llevaba siquiera cocinero?

Felipe de España lloró cuando su flota fue hundida. ¿No lloró nadie más?

Federico II venció en la Guerra de los Siete Años. ¿Quién venció además de él?

Cada página una victoria.

¿Quién cocinó el banquete de la victoria?

Cada diez años un gran hombre.

¿Quién pagó los gastos?

Tantas historias.

Tantas preguntas."

Permitidme que en esta entrada al blog que pone fin al bloque B de este MOOC, dedique un humilde homenaje a las personas invisibles, a aquellos y aquellas que día a día posibilitan que el mundo camine... quienes construyen, quienes curan, quienes enseñan, quienes protegen, quienes gestionan nuestro salario, quienes... quienes... quienes...

A tantos hombres y mujeres que nadie ve, los invisibilizados, las invisibles, personas a las que deberíamos agradecerles, con una sonrisa, con gestos sencillos que demuestren nuestro reconocimiento a su labor.

A ustedes que ponen amabilidad en la tarea que realizan, que brindan su hacer en cada acto, a ustedes gentes que trabajáis en la administración pública, GRACIAS.

Porque trabajar en lo público, es creer (y hacer posible) que nuestra labor es útil y contribuye en la vida de nuestros semejantes. Es a través del trabajo que desarrollamos nuestras facultades, creciendo como personas y contribuyendo a nuestra sociedad. Y al hacerlo con honestidad y dedicación honramos nuestra tarea y educamos a las generaciones futuras, a través del ejemplo.

LA VIDA ES GESTO. Y LOS GESTOS, GESTOS SON

-Los que hacen sacrificios son muy queridos y admirados, ¿Verdad, tío?
-Si el sacrificio es real, sí. Pero muchos de los más valientes no son conocidos nunca y nadie ensalza sus actos. Esto no amengua la belleza del gesto, aunque tal vez lo hace más duro, pues a todos nos placen las alabanzas. ["Ocho primos" - Louisa May Alcott]

Si hoy Calderón de la Barca viviera, podría perfectamente escribir –sin temor a equivocarse– que no es que la vida sea sueño. Es que la vida es gesto y los gestos, gestos son.

Estamos hechos de momentos (dicen), pero, sobre todo, estamos hechos de gestos. De actitudes, de decisiones, de lo que hacemos con lo que nos pasa... de percepciones, de cómo miramos y captamos (o no) la vida.

Somos como cámaras fotográficas viajeras que vamos registrando lo que nos rodea, según nuestro filtro personal...

En mi vida personal y profesional guardo muchas de esas fotografias. Permitidme que en esta particular "Canción de hielo y fuego" os comparta una de ellas.

Justo al mes de haber comenzado a trabajar en la Junta de Andalucía se produce la entrada efectiva de España en la Comunidad Económica Europea (1 de enero de 1986), pero no será hasta 1992 con la firma del Tratado de Maastricht (ciudad de los Paises Bajos -que por cierto, este país ha ganado este año el festival de Eurovisión-) que se conforma la Unión Europea, aunque su entrada en vigor no se produce hasta noviembre de 1993, año en el que también se produce el traspaso de funciones y servicios de la gestión de la entonces denominada formación profesional ocupacional (FPO) a la Comunidad Autónoma de Andalucía por parte del Estado.

Este "minipreambulo" es para ubicaros en el tiempo y contextualizar mi fotografía.

El Jefe de Servicio de Empleo, despues de que todo el personal transferido del Estado declinara hacerse cargo de los programa e iniciativas comunitarias totalmente novedosas -nunca se habian gestionado acciones financiadas con fondos estructurales en la entonces Delegación Provincial de Trabajo y Asuntos Sociales de la Junta de Andalucía en Almería-, me pidió que me hiciera cargo de tal menester.

Ante esa tesitura, yo, que sólo recordaba aquello de "España limita al norte con el mar Cantábrico y los montes Pirineos que nos separan de Francia...", acepté el reto no sin antes auto-agobiarme a preguntas: ¿Qué son los Fondos Estructurales? ¿Unión Europea: qué países la forman, cuales son sus estructuras políticas, cual es su idioma, y su moneda? ¿Qué tratados tienen vigentes de la anterior Comunidad Económica Europea?... podría seguir, pero por ahora ahí lo dejo, no sin haceros una puntualización: en 1993 en la Junta de Andalucía (al menos en Almería), el personal técnico no tenía acceso a internet (vamos, que ni estaba ni se le esperaba con prontitud), por lo que mi resolución de dudas consistió en rebuscar enciclopedias, folletos informativos, y elaboré un dosier en el que incluí mis descubrimientos e incluso los colores de las banderas de cada país miembro en aquellos entonces.

Le hice una copia al Jefe de Servicio y le transmití que iba a hacer igualmente una copia para cada uno de los compañeros y compañeras del servicio de empleo y formación. Al ver el documento que había elaborado me dijo que si era un trabajo que yo había realizado debería de ponerle mi nombre y apellidos al informe. Le respondí que no era un informe como tal, ya que se trataba simplemente de una Guía informativa que daba respuesta a mis dudas y desconocimiento, y que suponía que algunos compañeros y compañeras tal vez tuvieran esas inquietudes.

Tras ojearla me la devolvió y me insistió que le pusiera un titulo inicial y en el encabezado de las páginas mi nombre y apellidos, y que él se encargaría de hacer las copias y dárselas a cada uno de los compañeros y compañeras.

Así lo hice, y le entregué un original con los contenidos, un titulo a la Guía, y mi autoría, y efectivamente él mismo se encargó de dejar una copia de la misma a cada compañero/a del Servicio.

Al cabo de un mes, desde los servicios centrales de la Consejería se convocó una reunión técnica con las Jefaturas de Servicio las cuales podían ir acompañadas del personal técnico responsable de programas e iniciativas comunitarias en la Delegaciones Provinciales con lo que Rafael (el Jefe de Servicio) y yo nos fuimos en mi coche el día de antes a dormir a Sevilla (la A-92 aún no llegaba a Almería y nos suponía 5 horas de trayecto) para poder estar a tiempo en la reunión.

Al día siguiente, en la reunión, estaban representadas las 8 provincias, junto a la Jefa de Servicio de Empleo y el Director General, y en la misma se les hizo entrega a cada Jefe de Servicio provincial de una carpeta con instrucciones y un archivador con diferente documentación.

La verdad es que resultó grato escuchar mi nombre en boca del Director General agradeciendo mi aportación y descubrir entre la documentación incluida en los archivadores a las provincias la Guía que yo había elaborado y en la que figuraba mi autoría. Mi Jefe de Servicio había enviado una copia, sin yo saberlo, a los Servicios Centrales, y aprovechó igualmente para hacer un reconocimiento personal...

De aquel gesto aprendí sobre todo la cultura del compartir conocimiento porque es la que hace fuerte a los equipos.

La información en un cajón no es poder, no es inteligencia, no es sabiduría, no es conocimiento, es progreso sepultado.

Nunca olvides qué eres, porque, desde luego, el mundo no lo va a olvidar. Conviértelo en tu mejor arma, así nunca será tu punto débil. Úsalo como armadura y nadie podrá utilizarlo para herirte

(Tyrion Lannister)

EL PODER IDEOLÓGICO: Una sombra en la pared

Varys y Tyrion tienen una discusión filosófica sobre el origen del poder. Tyrion, con una visión claramente militarista, de “poder duro”, opina que el poder reside en la espada. Varys, en cambio, a través de un curioso acertijo, le muestra un enfoque distinto, el del “poder blando”. El poder es en realidad una sombra, un hechizo, una construcción social que reside en la capacidad de persuadir, de seducir y de convencer, y por lo tanto, se trata de algo intangible e ideológico. Este poder blando genera el consentimiento, que es el complemento necesario de la coacción, ya que solamente con terror no se puede conservar el poder a largo plazo.  El poder reside donde los hombres creen que reside... ¿tú qué opinas?

"EN DEMOCRACIA GENTE NO EXPERTA DIRIGE A GENTE EXPERTA: Una historia de Juego de Tonos"

El desarrollo de la administración pública a lo largo de la historia posiblemente sea el producto de tensiones creadas por el surgimiento de problemas sociales debidos a transformaciones sociales, económicas e incluso técnicas frente a la expresión de nuevas ideas, intereses y valores surgidas entre los diversos grupos sociales que comparten un mismo territorio.

En la actualidad es probable que estemos ante una nueva manera de concebir la labor administrativa en el marco de la llamada gobernanza colaborativa… pero ¿el nacimiento de lo público, no es acaso consecuencia del Juego de Tronos que caracterizó a la época medieval y sus sucesivas contiendas?.

Cualquier hombre que deba decir ‘soy el rey’, no es un verdadero rey. (Tywin Lannister)

El señor feudal, se encontraba inicialmente en lucha militar competitiva con otros señores feudales para adquirir bienes y ampliar sus dominios para proteger el futuro de su clan y progenitura. La extensión de sus dominios y la cadena de mando que implicó la gestión de éstos, le obligó a disponer de servidores leales a su persona que se volvieron dependientes de éste. La supervivencia de estos servidores estaba ligada entonces a la continuidad de su función en la gestión de los bienes familiares a la muerte del señor. De este modo, el estado de las propiedades familiares empezó a transformarse en un Estado, con “e” mayúscula, como una institución con transcendencia más allá de las personas concretas.

Entre juegos de alianzas matrimoniales y políticas, traiciones, asesinatos y otros hechos que narra la historia medieval, al estilo del “Juego de Tronos”, se empezó entonces a distinguir los bienes privados de los bienes públicos, éstos últimos considerados como propiedades del Estado y no del titular temporal del trono. Un cuerpo de servidores del señor o del rey se identificó, y claramente era de su interés, a la gestión de estos bienes en nombre de la necesaria continuidad del Estado (y de sus servidores) en los momentos, siempre delicados, de sucesión en el trono. El destino de estos servidores era ligado a la existencia y perennidad de un espacio público, más allá de los bienes privados de las personas de carne y hueso, a nombre del interés general de un Estado que protege, impartía justicia y regía los destinos de los que se encontraban sobre un territorio definido.

Es difícil ponerle una correa a un perro una vez que le has puesto una corona en la cabeza.

(Tyrion Lannister)

Tal vez, en una segunda fase tratando de derrotar a los “Caminantes Blancos” del poder, la gestión de los bienes en este territorio se fue especializando y profesionalizando para permitir una producción de riqueza, cobrar impuestos, determinando así poco a poco reglas sobre cómo no gobernar demasiado o demasiado poco, empezándose a experimentar y acumular conocimientos para el “buen gobierno”, para acabar con el régimen personificado en ese rey o señor feudal para reemplazarlo por un Estado moderno con una administración pública cuyos miembros debían empezar a demostrar competencias y méritos para ocupar un cargo público.

La gente aprende a amar sus cadenas. (Daenerys Targaryen)

Pero lo crucial quedaba entonces en quién dirigía la organización y sus dragones. La administración pública, como cualquier otra organización burocrática, concebida como un instrumento neutral que ejecutaba, sin ira y sin pasión, mecánicamente, las ordenes de la dirección política. Se necesitaba forzosamente de una autoridad legítima que dirigiera la máquina administrativa hacia los fines establecidos por el poder político, dando origen a un nuevo modelo de administración instrumental, compuesto por individuos fragmentados y “lobotomizados”, que ofrecía a los líderes políticos, como nunca antes en la historia, una poderosa máquina compuesta por empleados dóciles para transformar el mundo según su sueño, quedando la administración pública así sometida a las fantasías de líderes políticos omniscientes y omnipotentes.

La verdadera historia del mundo es la historia de grandes conversaciones en salones elegantes. (Tyrion Lannister)

Después de otra batalla mundial y sus desastres, la política ya no inspira confianza y serán los científicos los encargados de indicar a los políticos las consecuencias de sus eventuales decisiones, de descubrir y cuantificar las soluciones alternativas posibles, y así planificar racional y efectivamente el desarrollo de las sociedades. La tecnocracia fue tomando el ascendente sobre la política, construyendo técnicamente el Estado de bienestar en sus diversas variantes políticas. En este nuevo Juego de Tronos, la administración pública, en particular sus altos funcionarios, se transformaron, como cuerpo, en los nuevos mandarines, mesías o gurús omniscientes del qué y del cómo de las necesidades de la población y del camino más adecuado para el país.

En este contexto, la ciudadanía, considerada como ignorante, no podía intervenir en estos asuntos científicos, ya que no tenía los títulos académicos ni los conocimientos correspondientes para permitir un discurso legítimo, y los políticos se resignaron a ser juiciosos notarios de los análisis y dictámenes de los expertos. La alta burocracia de Estado se atribuyó el poder de definir el rumbo que debía tomar el país y la sociedad.

Se acerca el invierno. (Eddard Stark)

Pero llega la crisis del Estado de bienestar, y el débil crecimiento económico ya no parece permitir costear los crecientes gastos públicos. Se desprestigia el sector público y se propone que el Estado se ocupe fundamentalmente y solamente de la dirección de la acción pública, la formulación de las políticas y su evaluación, mientras la ejecución se entrega a empresas privadas o a organizaciones no gubernamentales: Organizaciones de la Nueva Gestión Pública. De forma innovadora, desde ahora en adelante, el mercado, y no la razón humana, será el encargado de guiar la labor de la administración pública. Dios, y la verdad, están en los mercados autoreguladores, proclaman los nuevos gurús de la gestión pública: “El Estado se queda con el timón, y contrata el manejo de los remos al sector privado o asociativo”.

Cuando cae la nieve y los vientos blancos soplan, el lobo solitario muere, pero la manada sobrevive. (Sansa Stark)

Una nueva amenaza surge: la revolución digital. Se están generando transformaciones y posibilidades sin precedentes, no solamente en la economía (e-negocios) y la producción (innovaciones tecnológicas y organizacionales), sino también en las condiciones, formas y medios de intervención de la administración pública. Las barreras de acceso a la información, el saber (poder tradicional de la burocracia), se desvanecen y se transforman profundamente. Es preciso que la gestión pública se adapte a las nuevas condiciones culturales, económicas, sociales y políticas generadas por el cambio tecnológico, los procesos de globalización y las aspiraciones a una mayor participación ciudadana. La revolución digital está construyendo un mundo de individuos interconectados en tiempo real (internet, twitter, etc.) que rompe tanto las barreras de información, de tiempo y de distancia como las tradicionales estructuras jerárquicas y organizacionales. Las relaciones sociales se encuentran en transformación rápida y profunda. El Estado, la política y la administración no pueden quedar ajenos a estas transformaciones. Si bien esta situación provoca una crisis de las organizaciones de intermediación (“uberización” de las relaciones sociales) y de representación (partidos, gremios, parlamentos, administración pública), también constituye una oportunidad para democratizar el poder y la gestión públicos. De este modo se tiende a considerar necesario avanzar hacia la constitución de nuevos esquemas de colaboración institucional más cercanos a la gobernanza que al gobierno, más horizontal que vertical. La noción de gobernanza es así entendida como una forma de gobierno que le apunta a una mayor colaboración entre los actores involucrados para encontrar soluciones innovadoras y singulares, ya que ningún actor –político, científico u otro- puede pretender a la omnisciencia. En particular, la gobernanza colaborativa se encuentra en sintonía con los principios desarrollados por un Nuevo Servicio Público que pretende así a una renovación de instrumentos y procesos administrativos para ofrecer, no A la ciudadanía, sino CON ella, bienes y servicios públicos que tienen en cuenta el contexto, es decir los saberes locales de la ciudadanía (ideas de coproducción, de cocreación o creación colectiva). A la postre, estas acciones públicas serán más democráticas, legítimas y efectivas porque basados en la acción colaborativa (Estado-universidad-sociedad civil organizada-empresas-ciudadanía) de los actores involucrados y en el diálogo entre los diferentes saberes existentes. La gobernanza colaborativa de los asuntos públicos implica entonces el diseño de una nueva institucionalidad pública. De esta manera, y finalmente, la administración pública buscaría obtener su legitimidad en la ciudadanía a quién debe servir ante todo. El reto es grande. Pero, como decía Víctor Hugo, no hay nada más poderoso que una idea cuya hora ha llegado.

Yo estaba tratando de ganar el trono para salvar el reino, cuando debería intentar salvar el reino para ganar el trono. (Stannis Baratheon)